400-021-6186
规定如何看、如何听、如何想、如何做四个方面的思想和行为
收到指令要确认，对于需要负责执行的指令要回复简要执行计划及预期时间和结果。
重要工作进展要及时告知上下左右。
不论什么情况，24 小时之内必须处理一次邮件。
会议需要有记录，并明确需要落实的事项，按照重要性罗列，明确责任人、时间、目标。
每个人亲自撰写周工作回顾及下周工作设想，每周一中午 12:00 之前发出。
工作中的重要注意事项要写出来，发送给所有相关人员以确保相互知晓。
用数字说话，用环比、同比、百分比说话。
所有报告用一页纸写完，佐证及材料附后。
所有问题，用三条说清楚。
不迟到。
想清楚再承诺，承诺了就要做到。
没有结果就是没做，没有任何理由。
成为数一数二的营销咨询公司
打造一个轻松获客系统
求实、进取、创新、协同、分享
追求甚解、说到做到
解决问题、日新月异
聪明工作、与众不同
向上思考、防区延伸
知识分享、收入分享
16 个字：先问目的，再做推演，事先打样，及时复盘
做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此事。如果能够把先问目的贯彻好，我们会发现正在进行的事情至少有 50% 是不应该做的。
先问目的包括三个问题：
如果答案是否定的，就不应该做。
对于任何行动计划都要进行推演，以确定计划是否可行。推演是军事术语，源于沙盘推演，就是模拟自己的计划执行过程中的各个动作以及可能遇到的问题，并模拟如何解决，以推测行动结果会怎样，测试行动计划是否可行。
请记住：凡是沙盘上推演不出来的胜利，在实战中一定不可能实现。
回答一个问题：目标是什么？对定量目标要进行准确的量化描述，对定性目标要精确描述达成目标后的效果是什么。目的有两个：一是确认这个目标确实是我们想要的，二是确保上下级对目标的理解是一致的。
回答两个问题：为了达成目标，我们需要从几个方面着手展开工作？每个方面都怎么做？
回答两个问题：分为几个阶段实现目标？每个阶段要达成的目标是什么？
回答一个问题：分解到各月的指标各是多少？这是推演的关键，很多计划一旦细化到每月的指标是否可行就一目了然了。设定各月里程碑的目的有两个：一是看计划是否可行，二是便于执行和管理。
回答三个问题：每个方面是否有合适的领军人物？预算是否足够？供应能力是否足够？目的同样有两个：一是推算计划是否可行，二是便于执行。
所有的事情都要分为两步：打样和复制。任何需要规模实施的事情首先要打样，即小范围测试可行性。打样不是瞎猫碰上死耗子的瞎撞，而是测试经过深思熟虑分析出来的道路的可行性。
打样的目的不是测试想法可行不可行，而是测试如何才能让想法可行，所以，必须由最高负责人亲自操盘这个测试过程。最高负责人意味着最高水平，只有最高水平的参与才能更好地解决测试过程中出现的问题并找到让测试成功的方法。
所有的成功都是一个复制样板的过程，打样不成功的方案不可以投入推广，没有经过成功打样的计划投入推广可能是巨大的灾难。
复盘是围棋术语，即对已经下过的棋进行研究，以分析当时棋招的对错得失，研讨更好的招式，以促进棋艺的提高。将复盘用于企业是联想的柳传志先生最早提出的，即要对已经发生的事情进行回顾、分析、总结规律，复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的思考和执行能力。复盘是向自我学习的唯一方法。
回顾出发前的目标是什么，对照实际达成的结果确定二者差异。
回顾过程，搞清楚是如何一步步走到实际的结果的，可以将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。
分析过程中的每个得失，对事也对人，找出过程中应该吸取的教训以及收获的经验。
总结出规律性的东西，如果要再次做同样的事情确保我们可以做得更好，如果有人要再次做同样的事情确保他会做。
设目标、控进度、抓考评、理规范——所有干部必须掌握的工作方法，主要用于管人
必须为每个下属设定 SMART 目标，事先设定，沟通清楚。设目标的时候要向上思考，站到上一级的高度来审视如何制定目标对实现上一级的战略意图更有帮助。
时刻关注下级是否在正确的方向上，进度是否正常。核心是管一层看一层，即必须关注 N-2 的人的工作内容，以确保 N-1 的人能够实现其认为的目标。
期末必须考评，而且必须认真考评，把考评当作复盘以及培训下属的工具。有目标没考评比没有目标还差。
所有干部，对于辖区内重复性、规律性的工作都要形成规范，这是简化管理难度和提升下属战斗力的重要方法。规范就如同菜谱，一旦我们可以把菜谱写出来，任何人就都可以照着菜谱做出 80 分的菜了。
执行力四步法是一个循环的过程，以时间为轴，周而复始，循环往复。
建班子、定战略、带队伍——柳传志先生提出，迄今为止对管理最精辟的描述
搭好核心团队，明确分工与权责
想清楚方向，明确做什么、不做什么
带出一支能打胜仗、持续成长的队伍
这是柳传志先生提出来的，也是迄今为止我认为对管理最精辟的描述。过去 20 多年，我进行了很多管理实践，也接触过不少管理理论，我认为对于管理阐述得最透彻最清晰的就是这管理三要素。
虽然我 20 年前就知道管理三要素，但是我现在的体会与当年肯定有天壤之别。我认为所有从事管理的人都应该仔细体会这三要素，并将之运用到自己的工作之中，必有收获。
我要求拉卡拉的高层干部，必须深入体会、积极践行管理三要素。
拉卡拉企业文化的五大板块是一个由浅入深的过程，从最基础的十二条令开始，到愿景、使命、价值观，再到方法论、执行力四步法，管理三要素。级别最高的层级需要达到第五板块，基本员工需要达到第二板块，干部需要掌握到第四板块。
企业文化不是写出来的概念，也不是贴在墙上的装饰物，而应该是企业每个人时时刻刻都在践行的理念
企业文化必须大力进行宣贯，否则就会变成墙上的口号流于形式。如何宣贯企业文化，我总结有四个要点：提出来、天天讲、融入业务、以身作则。
企业文化的各个方面必须要明确地提出来，并且表述为易于理解、易于记忆的文字，太复杂的东西没有人能够记得住，记不住何谈执行？这也是为什么解放军的纪律是三大纪律八项注意而且谱成了歌曲的原因。
宣讲很重要，需要践行的东西一定要经常宣讲，大量张贴于公司之中，体现在企业的各种物件上，让其无处不在。组织内的沟通和传播其实很重要，不管你是采取每周一讲还是总裁来信，实现有效的沟通传播，提升组织效能是每个领导者必须要做的事情。
这是最核心的一点，企业文化一定要用起来，只讲不用的概念是没有意义的，必须把企业文化作为一把尺子来使用，用于看待业务，用于业绩评估，用于战略思考，唯有如此才能建立起企业的文化。
以身作则不是说服他人的重要方法，而是唯一方法。如果创始人都不把企业文化中的理念当回事，没有人会当回事。
战术原则是指导我们工作的原则，也是战术纪律
所谓战术原则，是军队在作战的时候必须遵循的准则。我把我们依据企业的核心价值观以及我们自身业务的特点确定的决策原则、执行原则等定义为企业的战术原则，即我们做什么、不做什么以及怎么做。
越知道我们什么能做什么不能做，我们就越清楚该做什么。没有战术纪律，靠运气打仗，即使赢了也是偶然，输了是必然，而且如果输，可能会输得很惨。
在柳传志先生的倡导下，联想系的每个公司都不断总结提炼各自的战术原则。
不和项目谈恋爱，没有非投不可的项目。